صفحة ١٨٨
انظر إلى أعلى الصفحة، تجد رقم الدرس 2.4 وعنوانه الرئيسي مراحل تخطيط الفعاليات. تحت ذلك، توضح أهداف التعلم ما ستكون قادراً على فعله بعد نهاية الدرس، وهي تعريف وشرح عملية التخطيط لفعالية ما، وشرح أهمية تخطيط تنظيم فعالية، ومناقشة أهمية تعريف الأهداف المحتملة في بداية مراحل التخطيط للفعاليات. في النصف السفلي من الصفحة، توجد قائمة المصطلحات الرئيسة باللغتين العربية والإنجليزية، مثل فرز المفاهيم Concept Screening، خطوط عريضة لفعالية Event Outlines، تنفيذ Implementation، تصفية Divestment، عوامل الإنتاج Factors of Production، مسار حرج Critical Path، تعريف بالعمل Induction، وعلامة مرجعية Benchmark. هذه المصطلحات هي مفاتيح وحدتنا الدراسية التي سنفصّلها صفحة بعد صفحة.
صفحة ١٨٩
اقرأ هدف التعلم في الأعلى تحت رقم 1.2.4، وهو متعلق بعملية التخطيط The Planning Process. بمجرد اتخاذ قرار بإقامة فعالية أو تنفيذها وإنشاء لجنة لإدارتها، تحتاج الفعالية إلى التخطيط. يشمل التخطيط عدة مراحل وتلبي كل مرحلة وظيفة قيمة. تحت عنوان العصف الذهني Brainstorming، ينفذ مخططو الفعاليات هذا الأسلوب بهدف الوصول إلى فكرة عامة، فيجتمع عدة أشخاص لاقتراح أفكار جديدة للتطوير المحتمل. يحتاج العصف الذهني إلى المساهمة المستمرة لتقديم الأفكار والحلول الإبداعية، وفي هذه المرحلة لا توجد فكرة سيئة؛ ليست كل الأفكار ملائمة أو ناجحة لكن أسلوب العصف الذهني في حد ذاته يسمح بمناقشة جميع الأفكار، وقد لا تكون الفكرة الأصلية ملائمة، لكن إن تمتع أحد عناصرها بميزة وعندما يُدمج مع العناصر الأخرى من المحتمل أن يخلق نتيجة نهائية مجدية.
صفحة ١٩٠
انظر إلى الشكل 3-4 الذي يحمل عنوان توليد الأفكار. في العمود الأيسر، تجد كيف يمكن أن تنفذها الشركة عبر خمس خطوات تبدأ برفع الوعي بمنتج جديد، ثم أن تكون فعالية عامة، ثم الحاجة إلى إعلام الناس بمنتج جديد وصفاته، ثم يجب التشغيل بسهولة قدر الإمكان، وأخيراً سيحصلون على عينات مجانية من المنتج. يقابلها في العمود الأيمن العملية العامة: الفكرة، الطبيعة العامة للفعالية، الغرض من الفعالية، كيف يمكن تشغيلها، وما الفوائد التي تعود على المشاركين. في المستطيل البنفسجي، يظهر المخرج وهو أفكار متنوعة مثل شروحات للمنتج بمشاركة الحضور، محاضرات الخبراء، إطلاق منتج عبر الإنترنت، وأمسية ترفيهية. تحت الشكل، يتبين أن العصف الذهني يحتاج إلى نهج منظم ليكون ذا فائدة خصوصاً عندما تكون خبرة الموظفين محدودة أو عندما يمارس موظفون لا يعرفون بعضهم البعض أو لم يعملوا معاً في مشروعات أخرى.
صفحة ١٩١
يوجد في الأغلب عدد من الخيارات المحتملة التي يمكن الاختيار من بينها والتي عُرِفت وخضعت للتفكير العميق. لتحديد الخيار الأكثر ملاءمةً، يجب فحص الخيارات النهائية عبر عملية فرز المفاهيم Concept Screening، وهي تقييم باستخدام قائمة موضوعية من المعايير كما يظهر في الشكل 4-4. هناك طريقة أو أكثر للتقييم يمكن استغلالها عند فرز فعالية محتملة. أولاً، تحليل التفوق والمنافَع التي تقارن بين التكلفة المقدرة أو المتوقعة لفعالية في مقابل مخرجاتها، وقد تستخدم الموارد المالية والوقت والجهد كمعيار. ثانياً، التقييم الاستثماري أو الاقتصادي، بينما تتجاوز أحياناً منافع الفعالية تكاليفها، قد لا تكون التكاليف عملية أو ضمن حدود الميزانية المحددة. ثالثاً، جدولة المواعيد والجدوى التشغيلية حيث تلبي الفعالية جميع الغايات والأهداف التي وضعتها المنظمة، ومع ذلك لو أقيمت خلال فترة زمنية محددة ولم يكن من الممكن الحصول على تراخيص أو موردي خلال هذا الإطار الزمني فإن الخيار غير ممكن. رابعاً، الجدوى الفنية التي تحتاج بعض الفعاليات الملائمة نظرياً إلى مهارات لا تملكها المؤسسة أو لا تستطيع تحمل تكاليفها أو كلاهما معاً مثل التسويق أو معيار العمليات. خامساً، عوامل الخطر إذ يمكن تصنيف بعض الفعاليات على أنها مرتفعة المخاطر، ويشير ذلك إلى المخاطر المالية أو الشخصية المباشرة أو على السمعة، وتؤدي الفعاليات التي لا يمكن التحكم فيها أو التخطيط الكامل لها إلى أقل من المثالية.
صفحة ١٩٢
تأمل الشكل 4-4 الذي يوضح فرز المفاهيم. في البداية لديك عدة مفاهيم أو أفكار مثل شروحات المنتج، محاضرات الخبراء، إطلاق منتج عبر الإنترنت، وأمسية ترفيهية. في الفرز الأول للتسويق، نجد أن عدم تمكن المستهلكين من رؤية المنتج أو تجربته على الفور في فعالية عبر الإنترنت يستدعي استبعاد الفعالية عبر الإنترنت. في الفرز الثاني للعمليات، نجد أن الأمسية الترفيهية تحتاج إلى تنظيم معقد ويستغرق ترتيبها وقتاً طويلاً لذا فهي ليست مثالية. في الفرز الثالث المالي، يطلب الخبراء أجورا باهظة لإلقاء محاضرات. المخرج هنا هو المفهوم المتبقي وهو شروحات المنتج. تحت الشكل يبدأ عنوان تخطيط الفعاليات Event Planning، حيث بمجرد التوافق على المفهوم الرئيس وإثبات تلبيته لمعايير الفرز، يمكن للفكره أن تتقدم ويمكن تطوير وثيقة الخطوط العريضة لفعالية Event Outlines وهي مستند رئيس يوضح كل عناصر الفعالية. تشمل معظم الفعاليات أهدافاً إضافية مثل التثقيف أو كسب المال أو ترسيخ إرث.
صفحة ١٩٣
لإحراز تقدم في الفكرة يلزم تطوير الأهداف الأولية مع مسودة للاقتراح تحتوي على الهدف العام، ثم يُقسم الهدف العام إلى عدة أهداف تتبعه الأجزاء المكونة للفعالية كما شرحنا في الدرس 3.2. حتى الفعاليات البسيط قد تتكون من عدة أجزاء. تتبدأ المسودة في تحديد الإجابات على الأسئلة المحددة في القيم الأساسية لتصميم الفعالية في الشكل 5-1 في الدرس 2.1، مثل ما أهمية تجهيز المنصة لفعالية أو استضافتها، ومن الجمهور المستهدف، وما محتوى الفعالية، ماذا يريد منظم الفعالية، أين ستُقام الفعالية، ومتى ستُقام الفعالية. تحتاج كل هذه الأسئلة إلى إجابة، ويمكن تقديم إجابات أكثر تفصيلاً لاحقاً، ولكن يكفي كبداية مفيدة بضع صفحات من الملاحظات ويمكن بعد ذلك استخدام الأفكار الأولية لبناء التخطيط. عملية تخطيط الفعاليات بالنسبة لمنظم عديم الخبرة أكثر أهمية وتستهلك وقتاً أطول مقارنة بمنظم متمرس والذي يكون عمله مكارراً في غالبه. يمكن وضع مخطط تفصيلي انظر الشكل 5-4 من الفكرة الأساسية باستخدام الخطوات المحددة سابقاً.
صفحة ١٩٤
انظر إلى الشكل 5-5 الذي يوضح عملية التخطيط لإدارة الفعاليات. يبدأ المسار من الأعلى بالأهداف، ثم سؤال ماذا نريد والذي يتضمن أفكار ومقترحات، الفرز، معيار الفرز، أهداف الفعالية والغايات التفصيلية. بعد ذلك نصل إلى مسودة الخطوط العريضة للخطة، والتي تتفرع إلى جمع المعلومات التي تشمل البحث البيئي من مشكلات المنافسة والفعاليات السابقة والمشابهة وأصحاب المصلحة، وتاريخ التواريخ والتكاليف والإيرادات والأماكن والتوقيف. ثم ننتقل إلى التخطيط التفصيلي المنهجي الذي يتفرع إلى ثلاثة أقسام رئيسية: الخطة المالية وتشمل الميزانية والرسوم والدخل والرعاية والاستثمار والتدفق النقدي، والخطة التشغيلية وتضم موارد العمل وطاقم العمل والفريق والمكان الجغرافي والموقع والمكان واللوجستيات المعدات جدول الإنتاج والصحة والسلامة والأمن، وخطة التسويق وتضم البحث أنشطة التسويق الأخرى الترويج والعلاقات العامة وجدول التسويق. بعد ذلك نجري تفكيراً ومناقشة للخطط، ثم التنظيم والتحضير للفعالية من أنشطة التطوير والتحضير والمواعيد النهائية، ثم تنفيذ الفعالية من العمليات والمراقبة والتنفيذ، وأخيراً سحب التصفية والإرث من الإغلاق والتقييم والتغذية الراجعة والتسجيل والتسليم.
صفحة ١٩٥
عنوان الصفحة التنفيذ والتصفية Implementation and Divestment. على الرغم من عدم ارتباط التنفيذ والتصفية ارتباطاً وثيقاً بعملية التخطيط، ويجب وضعهما في الاعتبار عند التخطيط لفعالية. فالتنفيذ Implementation يشير إلى عملية وضع الخطة محل التنفيذ، بينما تشير التصفية Divestment إلى عملية بيع أي أصول زائدة أو نقلها أو يمكن التخلص منها لاستعادة جزء من التكلفة. سيساعد هذا على ضمان إمكانية تحقيق غايات وأهداف الفعالية، وعلى تجنب تكرار أي أخطاء أو تقصير في تكرار دورة التخطيط إذا تكررت الفعالية مستقبلاً. إذا تولى منظم لا يملك الخبرة مسئولية التخطيط لفعالية مرة واحدة لنفسه، فإن التصفية أو الإرث أقل أهمية حيث لن تتكرر الفعالية. في النصف السفلي من الصفحة، يبدأ هدف التعلم 2.2.4 تحت عنوان أهمية التخطيط The Importance of Planning. تحتاج إقامة فعالية أو استضافتها إلى ثلاثة مدخلات: الوقت والأشخاص من ذوي المهارات أو المتاحين أو كليهما والتمويل. هذه الموارد بالنسبة لمعظم الأشخاص والمنظمات إما محدودة أو يصعب الحصول عليها. لذلك من الضروري الاستفادة من عوامل الإنتاج Factors of Production وهي الموارد المستخدمة لتقديم سلع وخدمات بكفاءة.
صفحة ١٩٦
في أعلى الصفحة تجد عنوان الوقت Time، وتحته عبارة قد يكون هناك مسار حرج Critical Path وهو أطول سلسلة من المهام التي يجب إنجازها لإتمام المشروع، ويسمح تحديده لمنظمي الفعالية بمعرفة المدة المحتملة التي تستغرقها عملية التخطيط لفعالية ما. ثم يستخدم منظمو الفعالية هذه المعلومات لتحديد إمكانية إنجاز فعالية ما في نطاق زمني محدد. يوضح الشكل 6-4 مثالاً لمسار حرج مظلل باللون الأحمر حيث تمثل الأرقام عدد الساعات التي يتوقع منظمو الفعالية أن يستغرقها إنجاز كل مهمة. في الشكل تجد مهام مرتبطة بأسهم، المهمة أ تأخذ 10 ساعات، المهمة ب 8، المهمة ج 25، المهمة د 10، المهمة هـ 3، المهمة و 4، المهمة ز 15، والمهمة ح 4. في النصف السفلي، سيكون منظم الفعالية الخبير عالماً بالأמור التي تستغرق وقتاً لتحقيقها والأمور التي يمكن منحها الأولوية. ومع ذلك بالنسبة لشخص لم ينظم فعالية من قبل هناك مشكلة احتمالية تجاهل شيء ما؛ لذلك من الضروري الاستعانة بقائمة استعانة بقائمة استعراض أولية انظر الشكل 7-4 لاستخدامها كأداة للتخطيط والإعداد.
صفحة ١٩٧
انظر إلى الشكل 7-4 الذي يعرض نموذجاً لمخطط بسيط لما قبل الفعالية لمهرجان ثقافي محلي. يبدأ النموذج بتحديد نوع الفعالية، والجهة المنظمة لصالحك مع أرقام الهاتف والبريد الإلكتروني، والعنوان، وجهة الاتصال بناء مع أرقام الهاتف والبريد الإلكتروني. ثم يحدد الموقع والقاعة، ووقت البدء، وعدد المشاركين أو الضيوف، وعدد الجبات أو المرطبات. بعد ذلك تجد القائمة وتشمل الطباعة البرنامج والجدول الزمني والقوائم ومخطط المكان وخطة طاقم العمل، وإيداع مبالغ الحجز والمرطبات الأخرى. يحدد الجدول أيضاً مخطط القاعة للفعالية لمنطقة الخدمة، وتزيين القاعة للموضوع والإضاءة ونظام الألوان والبنود الخاصة. وفي قسم الترفيه يحدد قراءة الشعر وزينة منصة المسرح والتصوير الفوتوغرافي والفيديو والألعاب وعروض ترفيهية حية أخرى. يختتم المخطط بملاحظات حول مواقف السيارات، وتسديد التكلفة من قبل، وأي ملاحظات أو طلبات خاصة أخرى.
صفحة ١٩٨
نتابع في أعلى الصفحة الحديث عن توقيت الفعاليات وتكلفة الفرصة البديلة عندما يضطر الزوار للاختيار بين خيارين مما يعني احتمال ألا تحصل على عدد الزوار المتوقع بالإضاف إلى حقيقة احتمالية حجز الموردين بالفعل لفعاليات بديلة وأن الرعاة قد اختاروا الخيار البديل. تحت عنوان العاملون Personnel، يحدد حجم الفعالية ونطاقها مستوى المهارة والخبرة المطلوب في الأشخاص اللازمين لإدارة الفعالية والعمل فيها. تحتاج الفعاليات الأكبر حجماً إلى مقاولين أو موظفين أكثر مهارة. الطلب على المقاولين المهرة مرتفع على الأغلب، وتظل جداول عملهم محجوزة لأشهر أو حتى سنوات مقدماً. لذلك من الضروري أن تكون لديك خطة لضمان حجز الموردين والمقاولين الأساسيين في أقرب فرصة بحيث تجد خياراً بديلاً وتحجز خدماته إذا كان الخيار الأول غير متاحة. يضمن التخطيط الفعال العثور على بديل آخر إذا تعذر العثور على بديل أول لأي سبب من الأسباب. يجب البت في قرارات القوى العاملة للفعالية في عملية التخطيط مبكراً قبل تعيين أفراد أو موردي معينين. وتشمل الاحتمالات موظفين دائمين أو مؤقتين بدوام كامل ووبراتب متفق عليه، والموظفين المؤقتين بأجر، وموظفي وكالة، وموظفي مؤسسات المقاول نتيجة لعناصر الاستعانة بمصادر خارجية مثل التمووين، والمتطوعين. تضم القوى العاملة بالنسبة لمعظم الفعاليات العامة الرئيسية أيضاً الموظفين أصحاب المصلحة المشاركين مثل خدمات الطوارئ أو موظفي الرعاة. هؤلاء الأفراد من القوى العاملة على الرغم من عدم تعيينهم خصيصاً لمشروع الفعالية، يجب خضوعهم لعملية التعريف بالعمل Induction والهدف منه هو منحهم التدريب الضروري لأداء وظائفهم أو أدوارهم. يلزم جدول وريقة التعريف بالعمل بصورة ملائمة. وتتطلب معظم الفعاليات من هذه الطبيعة تعريفاً بالصحة والسلامة في مكان العمل قبل الدخول إلى المكان وكذلك نظرة عامة على الإجراءات المخططة.
صفحة ١٩٩
تدرج مؤسسات الفعاليات تحت فئتين ماليتين رئيسيتين: الربحية وغير الربحية. يُخطط لفعالية ربحية مع وضع هامش ربح في الاعتبار لتحقيق عائد على الاستثمار. ومع هذا يتعين على المؤسسة غير الربحية أن تضع ميزانيةً بعناية مثل المؤسسة الربحية حيث يجب أن تغطي جميع تكاليفها أو معظمها. يتوقع الموردون تحقيق ربح - باستثناء الفعاليات الخيرية وغيرها من الفعاليات غير الربحية حيث يوردون لها السلع والخدمات بسعر التكلفة - وتقاضي أجر وفقاً للطلب. هناك ثلاث فئات من ميزانيات الفعاليات كما هو موضح في الشكل 4-8. انظر إلى الشكل 4-8 فئات الميزانية: الدائرة الكبرى تمثل الفعاليات الموجهة للربح حيث تتجاوز الإيرادات النفقات مثل الفعاليات ذات التذاكر. الدائرة المتوسطة تمثل الفعاليات المستضافة حيث يتحمل العميل تكلفة الفعالية مثل إطلاق المنتج أو حفلة التخرج. المنطقة المتداخلة تمثل فعاليات التعادل حيث تتساوى الإيرادات والنفقات مثل الفعاليات المجتمعية.
صفحة ٢٠٠
لذلك؛ يجب على لجان إدارة الفعالية عند التخطيط الإجابة على الأسئلة الآتية: 1. هل الهدف هو الربح؟ 2. كم تكلف الفعالية؟ 3. ما مصادر الإيرادات أو التمويل المحتملة؟ 4. هل توجد حاجة إلى التذاكر؟ وإذا كانت الإجابة نعم، فكم عددها وبأي تكلفة؟ 5. ما التدفق النقدي المتوقع كم النقود المتحركة الداخلة إلى الشركة أو الخارجة منها خلال مراحل العملية؟ هل لدى الشركة تحت تصرفها أموال كافية في الأوقات الحرجة مثل تواريخ استحقاق مدفوعات ما؟ 6. ما أنظمة الرقابة الضرورية لتجنب الاحتيال أو سوء الإدارة المالية؟ 7. إذا كان ذلك ذا صلة، فمن المهنيون الذين يلزم توظيفهم لتلبية التزامات المالية القانونية؟ أهم جوانب مرحلة التخطيط هو استغراق الوقت الكافي لوضع الخطتف التفصيلية الملائمة وكذلك تقييم قابلية تحقيق الفعالية في الوقت المتاح وتأمين الموظفين الضروريين. لذلك من الضروري أن يتقرر مبكراً في العملية ما الأفكار المجدية لاتخاذ قرار بشأن استحقاق فكرة الفعالية للمتابعة؟ وهل مخاطر الفعالية مرتفعة بشدة؟ تنبع أهمية التخطيط من دوره الرئيسي في المساعدة على التعامل مع حالات عدم اليقين في الفعاليات.
صفحة ٢٠١
تابع هدف التعلم 2.2.4 تحت عنوان تعريف الأهداف المحتملة Identifying Potential Objectives. التخطيط لمراحل الفعالية هام، لذا يصعب تنظيم فعالية وإدارتها دون خطة. ومع ذلك قبل التخطيط لتنظيم فعالية ما، من الضروري تعريف الأهداف والمقاصد المحتملة. تحت عنوان وضوح التوجيه Clarity of Direction، تؤدي الأهداف إلى فهم جميع أصحاب المصلحة غرض الفعالية: قد تعمل لجان التخطيط الفرعية المختلفة - دون أهداف واضحة - ضد بعضها البعض مما يؤدي إلى ارتباك أو صراع وربما يؤدي إلى فشل الفعالية. إذا كان الهدف من الفعالية هو تعزيز صورة العلامة التجارية لمؤسسة ما فعندئذ: قد لا تكون غاية الفعالية هي الربحية أو حتى تحقيق التعادل وتغطية تكاليفها لذلك يجب على اللجنة المالية فهم أن قيمة الفعالية على المدى البعيد قد تبرر التكلفة قصيرة الأجل. يجب على لجنة الترفيه اختيار وسائل الترفيه ذات الصلة بمكانة العلامة التجارية قد يفضل البنك مثلاً تهيئة أكثر جدية وذات مكانة رفيعة مثل الموسيقى الكلاسيكية بدلاً من بيئة مبهجة كعرض كوميدي. لجنة الرعاية ملزمة بضمان توافق الرعاة مع قيم العلامة التجارية من غير الملائم مثلاً أن ترعى صناعة ملوثة للبيئة لعلامة تجارية صديقة للبيئة. وضوح التوجيه يعني أن اللجان تعمل في تناغم وتكمل بعضها البعض. ينتج عن هذا التناغم والتكامل فعالية متماسكة ومتقنة. تحت عنوان الاستخدام الفعال للموارد Effective Utilization of Resources، كما ذكرنا سابقاً، الموارد محدودة ويجب استغلالها بإتقان وكفاءة. بالنسبة لأهداف الشركة - وبالطبع كل الأهداف في الحياة - يجب أن تكون الأهداف سمارت SMART اختصار لخمس كلمات تمثل شروطاً يجب توفرها في الأهداف: محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة بوقت. إطار عمل سمارت
صفحة ٢٠٢
أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة بوقت هو قائمة تحقق يمكن استخدامها لضمان فهم مديري الفعاليات ماذا يجب عليهم أن يحققوه وما أهدافهم التي تقودهم إلى النجاح، ويمكن لهذه القائمة قياس تقدمهم في هذه الأهداف. المقصود من الهدف المحدد يعني أنه معرف بوضوح، والأهداف القابلة للقياس هي الأهداف التي يمكن عدها بكميات بما يساعد على تتبع التقدم. الأهداف القابلة للتحقيق هي الأهداف الواقعية التي يمكن إنجازها بالموارد المتاحة، أما الأهداف ذات الصلة فتعني الأهداف المتسقة مع الغايات الشاملة للفعالية. أخيراً، تتسم الأهداف المحددة بوقت بمواعيد نهائية واضحة يجب إنجازها بحلولها، وبالتالي ضمان سير عملية التخطيط للفعالية على الدرب الصحيح. إذا لم تكن الأهداف سمارت، أي محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة بوقت، فهي غالباً لن تتحقق ولن تكون مجدية. تعريف وتطوير أهداف سمارت في وقت مبكر من مراحل التخطيط يؤدي إلى استبعاد أي أهداف معيبة تفتقر إلى هذه الصفات، وبالتالي توفير الوقت والموارد. تحت عنوان وضع العلامات المرجعية والأهداف Provide Benchmarks and Targets، بينما يمكن أن تعمل جميع اللجان والأفراد معاً لتحقيق المقاصد نفسها، فكيف يعرفون ما إذا كان تقدمهم يلبي حاجات منظم الفعالية أم لا؟ تسمح الأهداف المحددة والقابلة للقياس والقابلة للتحقيق وذات صلة والمحددة بوقت للمسؤولين عن عناصر الفعالية المتنوعة أن يكونوا على دراية بالعلامات المرجعية Benchmarks معيار يُقاس شيء ما على أساسه. أوجه الاستفادة: مؤشرات الأداء الرئيسة التي يستخدمها المشرفون من مستويات مختلفة لرصد تقدم الأنشطة يجب تحديد هدف محدد وقابل للقياس وقابل للتحقيق وذي صلة ومحدد بوقت لفترة زمنية معينة وتضمن هذه الأهداف تحقيق كل خطوة في الوقت المحدد وستسمح بإنجاز المسار الحرج. مقاييس التغذية الراجعة والتقييم قياس الأداء مع مرور الوقت يعني إمكانية تنفيذ العمليات بإتقان وكفاءة أكبر بعد كل تكرار. يمكن استخدام مؤشرات الأداء الرئيسة عند كتابة التقارير أو تقديم التغذية الراجعة القابلة للقياس الكمي حول جهود فرد أو مجموعة.
صفحة ٢٠٣
الصفحة تحمل عنوان تقييم الدرس 2.4. هذا قسم أسئلة وتقييم لمفاهيم إدارة الفعاليات. السؤال الأول يطلب اختيار الإجابة الأكثر ملاءمة مما يأتي: يقيس تحليل التكلفة والمنافع هل هو الوقت أم الجهد أم الأمور المالية أم جميع ما سبق؟ فكر في عناصر التكلفة والعائد لتحديد الإجابة. السؤال الثاني يسأل: أي من الأسئلة الآتية لا يجيب عليها التخطيط للفعالية؟ الاختيارات هي كيفية التحضير والتنسيق للفعالية، من الذي سينظم ومن المسؤول عن ماذا، أين ستُقام الفعالية؟ وهل جرى التفكير في أكثر من مكان، أم ما مدى استمتاع الحضور بهذه الفعالية؟ تذكر ما يدرسه التخطيط المسبق لتستبعد الإجابة التي لا يمكن معرفتها إلا بعد إقامة الفعالية بالفعل. السؤال الثالث في التفكير الناقد يطلب منك تخيل أنك تخطط لمهرجان مدينة ما، وهل تطلب التبرعات الخيرية أم الرعاية؟ وإذا لم تفعل فصف السبب، وإذا كنت ترغب في ذلك فصف ما الذي ستحتاج إليه. ضع في اعتبارك طبيعة المهرجانات واحتياجاتها التمويلية. السؤال الرابع يطلب منك تخيل أنك تخطط لإقامة مؤتمر لشركة عالمية في فندق، وهل ستستخدم الدعم الداخلي أم دعم الموردين الخارجيين؟ برر قرارك بناءً على ما درسناه حول الموارد والقوى العاملة والمقاولين.
